Projektheld und sein Problem

Projektheld ist neu im Unternehmen und genervt: In diesem Unternehmen scheint es normal zu sein, dass Meetings immer 10 Minuten später anfangen und länger dauern als geplant. Oft müssen Teilnehmer Meetings dann vorzeitig verlassen, um rechtzeitig zu Anschluss-Terminen zu kommen. Und dann sind viele Meetings schlecht bis gar nicht vorbereitet. Dadurch sind die Ergebnisse sehr mager – oft war es einfach schade um die Zeit.

Projektheld will das ändern. Er hat bereits versucht, das Thema anzusprechen, allerdings ist es ihm nicht gelungen, bei den Beteiligten Bewusstsein dafür zu schaffen. Daher entschließt er sich, einen anderen Weg zu gehen: Er will die Meeting-Kultur des Unternehmens „hacken“.

Kultur als „Betriebssystem“ einer Organisation

Kultur wird als „das Betriebssystem“ (Hof10) einer Organisation angesehen. Sie stellt damit die Basis dar, auf der „individuelle Anwendungssysteme“ (Hof10) laufen. Diese technische Beschreibung wählte Hofstede als einfaches und allgemein verständliches Erklärungsmodell: Ein Betriebssystem erweckt einen Computer erst zum Leben und ermöglicht z.B. Darstellungen auf dem Bildschirm und Eingaben über Tastatur und Maus. Anwendungsprogramme des Nutzers, wie eine Textverarbeitung oder ein Internetbrowser, laufen nur auf dem Computerbetriebssystem, zu dem sie kompatibel sind. Ein Programm für einen Mac wird nie auf einem Windows-Computer laufen.

Ebenso erweckt Kultur als „Betriebssystem“ einer Organisation diese erst zum Leben und ermöglicht z.B. die Zusammenarbeit ihrer Mitglieder. Handlungen einer Person sind dann wie Anwendungsprogramme eines Nutzers zu verstehen: Es sind nur Handlungen möglich, die im Einklang mit dem „Betriebssystem“ stehen und zu diesem kompatibel sind. Inkompatible Handlungen werden bestraft, von Anpassungsdruck auf den Handelnden bis zu seinem Ausschluss aus der Organisation.

Computer Hacking

Dieses Modell hat zugleich den Vorteil, dass Culture Hacking leicht am Beispiel von Computer Hacking erklärt werden kann. Computer Hacking meint das Eindringen in ein Computersystem (meist aus Spaß) und verändern der Software von innen heraus – in Abgrenzung zu Computer Cracking allerdings ohne dabei Sicherheits- und Schutzsysteme anzugreifen und zu knacken. Hacking in technischen Sinne meint mittlerweile die Veränderung von Geräten in einer Art und Weise, dass diese völlig anders angewendet werden können, als von den Herstellern ursprünglich beabsichtigt.

Analog dazu meint Culture Hacking das Eindringen in eine Kultur und das Verändern von innen heraus. Dabei wird in das „Betriebssystem“ Kultur eingedrungen und durch Aktionen dieses dazu angeregt, sich zu verändern und anders zu agieren.

Culture Hacking

Ursprünglich ist Culture Hacking ein Begriff aus der Kunst und meint Provozieren des aktuellen kulturellen Standards, um Althergebrachtes aufzubrechen und Neues zu schaffen[Lie10]. Erfolgreiche Provokationen, wie z.B. Avantgarde, Punk, oder Urban Art [Lie10], sind mittlerweile Bestandteil der Kultur – zum Teil sogar schon Bestandteil dessen, was als „klassisch“ bezeichnet wird.

Veränderungen in der Kultur folgen nie einem Plan – sie entstehen durch Opposition zum Bestehenden. Zu jeder Zeit kleidete sich Fortschritt in das Gewand der Provokation. Alles, was heute kultureller Standard ist, war zu früherer Zeit eine Provokation!

Mittlerweile ist der Begriff Culture Hacking in der Business Welt angekommen, wo er die Veränderung der Kultur von Organisationen und Unternehmen meint.

Culture Hacking ist eine systemische Intervention, mit der das zu hackende System zu einer Veränderung angeregt werden soll. Es geht nicht um eine zielgerichtete Steuerung, sondern um eine Anregung zur Selbstveränderung, z.B. durch Sichtbarmachen von Einschränkungen, Fehlfunktionen und Problemen. Diese Anregung kann sichtbar und provokativ oder verdeckt und unscheinbar sein. Alles, was zur Veränderung anregt, ist erlaubt!

Eine Anregung zur Veränderung wird Hack genannt. Ihr Erfolg ist nicht garantiert, da nicht klar ist, wie die Organisation darauf reagieren wird. Hacks sind daher Experimente: Wir haben eine Idee, wie etwas zur Veränderung angeregt werden könnte. Aber wir haben keinerlei Garantie, dass dies auch wie gedacht funktioniert.

Hacks können auch scheitern – die gewünschte Veränderung findet nicht statt. Stattdessen kann es zu einer Veränderung in ungewollter Richtung oder keiner (sichtbaren) Veränderung kommen. Unbeabsichtigte Veränderungen gehören zum Risiko eines Culture Hacks.

Keine oder nicht sichtbare Veränderungen können vorkommen, wenn der Hack sich von normalen Vorgängen in der Kultur zu wenig unterschied und daher keine Wirkung entfaltete. Oder die Organisation lernte bereits aus früheren ähnlichen Anregungen und ignorierte nun diesen Hack, weil er dem bereits Bekannten zu ähnlich war und sie sich bereits angepasst hat. So wie man nicht zweimal in den selben Fluss steigen kann, kann man nicht zweimal dasselbe (oder sehr ähnliche) Experiment mit dem gleichen Ergebnis machen. Auch wenn keine Veränderung sichtbar ist, hat das System sich verändert – und sei es nur, dass es „trainiert“ wurde, auf bestimmte Anregungen nicht (mehr) zu reagieren. Auf Grund dieses „Trainingseffektes“ kann jedes Experiment nur einmal durchgeführt werden.

Hacks sind zudem kontextabhängig, d.h., was in einem Unternehmen in einer Situation funktioniert hat, kann in einer anderen Situation eine ganz andere Wirkung ergeben – sogar im selben Unternehmen. Für jede Situation muss ein spezifischer Hack gefunden werden.

Ablauf von Culture Hacking

Allgemein läuft Culture Hacking in drei Phasen ab: Einsichten gewinnen, Optionen entwickeln und eine Option als Experiment durchführen:

  1. Einsichten
    1. Beobachten des Problems und sammeln von Informationen: Wann tritt es auf? Wann nicht? Tritt das Problem immer gleich auf? Oder gibt es Unterschiede, und wenn ja, wann treten welche Unterschiede auf?
    2. Beschreibung des Problems: Was ist das Problem? Was genau soll verändert werden?
    3. Hypothesen bilden: Was ist das Problem am Problem? Wodurch wird das Problem zum Problem? Wozu ist das Problem vielleicht sogar nützlich?
    4. Ansatzpunkt finden: Wo kann geschickt angesetzt werden? Gibt es eine Schwachstelle im Problem?
  2. Optionen
    1. Entwickeln von Optionen: Wie kann das Problem aufgedeckt werden? Wie kann das Problem verändert werden? Was kann getan werden, um das Problem zu stören? Wie kann das Problem richtig groß gemacht, übertrieben werden?
    2. Bewerten der Optionen bzgl. Risiko und Auswahl einer Option: Eine Option finden, die wirksam, aber nicht (allzu) gefährlich ist.
  3. Experiment
    1. Durchführen: Den Hack durchführen
    2. Auswerten: das Resultat beobachten und daraus lernen. Wenn Ziel nicht erreicht: Goto 1.

Vorbereitung

Zunächst muss Projektheld seinen Hack vorbereiten. Dazu beobachtet er (1a) zunächst die Meeting-Kultur im Unternehmen und stellt fest:

  • unpünktlicher Beginn und Ende der meisten Meetings
  • viele ineffektive Meetings ohne Ergebnis
  • schlecht bis gar nicht vorbereitete Meetings
  • Pflichtteilnahme auch an Meetings, die für ihn irrelevant sind, diese Meetings sind für ihn Zeitverschwendung
  • viele Kollegen sitzen z.T. täglich stundenlang in Meetings und müssen dann Überstunden machen, weil sie ihre Aufgaben sonst nicht schaffen.

Als Problem (1b) formuliert Projektheld: In unserem Unternehmen wird zu viel Zeit durch zu viele ineffektive Meetings verschwendet.

Anschließend formuliert er folgende Hypothesen (1c):

  • Durch die vielen Meetings wird Zeit verschwendet.
  • Dadurch bleiben wichtige Aufgaben unerledigt oder Überstunden fallen an.
  • Durch die Konzentration auf interne Meetings werden externe Aspekte (Kunden, Markt, Wettbewerb, technologische Entwicklung) vernachlässigt.

Nun geht es darum, herauszufinden, warum das Problem stabil ist, es also nicht von selbst wieder verschwindet. Und was am Problem nützlich für die Organisation und ihre Teilnehmer sein könnte und dadurch unbeabsichtigt am Leben gehalten wird (1c). All dies sind natürlich Vermutungen und Hypothesen. Projektheld hält fest: Das Unternehmen ist sehr stark nach innen fokussiert. Dies lenkt von Problemen am Markt ab und so muss es sich nicht mit – möglicherweise schmerzhaften – Themen auseinander setzen.

Den Ansatzpunkt (1d) zu finden ist schwierig. Projektheld vermutet, dass es am geschicktesten ist, an der Stelle anzusetzen, wo es am deutlichsten wird: den Auswirkungen der Zeitverschwendung.

Optionen

Nun entwickelt Projektheld verschiedene Optionen (2a), wie er mit einer geschickten Aktion am Ansatzpunkt das Problem aufdecken kann. Dies ist der „künstlerische“ Teil von Cultural Hacking. Bei der Entwicklung der Optionen ist Kreativität gefragt, um eine geeignete Intervention zu entwerfen, die präzise das aufzudeckende Problem deutlich macht.

Jede Option stellt einen potentiellen Hack dar. Projektheld geht an dieser Stelle brainstorming-mäßig vor. Später bewertet er die einzelnen Optionen bzgl. des Risikos und wählt eine aus, die er dann durchführt.

Ein Hack ist eine absichtliche Aktion, in deren Wirkung sich die Kultur verändert. Dies kann, muss aber keine spektakuläre Aktion sein. Es kann eine der vielen kleinen alltäglichen Aktionen sein, die „ein klein wenig anders“ gemacht wird und dadurch ihre Wirkung entfaltet.

Es ist wichtig, bei einem Hack mit der Organisation in einer guten Verbindung, im Rapport zu sein. So wird der Hack als „von innen heraus kommend“ und nicht als „Aggression von außen“ verstanden. Gegen eine Aggression von außen würde das System sich schützen, dies aber nicht als Anregung zur Veränderung auffassen. Daher ist ein Hack immer so zu gestalten, dass er eine gute Verbindung mit der Organisation herstellt und hält. Dies kann z.B. durch Wertschätzen der Organisation und Streben nach ihrer Weiterentwicklung geschehen. Fundamentalkritik dagegen würde die Organisation als Angriff von außen verstehen und sich dagegen wehren. Sie würde den Angreifer als nicht zu ihr zugehörig auffassen und ggf. ausscheiden.

Projektheld entwickelt als Optionen (2a):

  1. Aushängen von Meeting-Regeln an den Wänden im Meeting-Raum, in der Erwartung, dass die Meeting-Teilnehmer sich daran halten werden.
  2. Anmerkung im Rahmen der nächsten Mitarbeiter-Befragung, dass die Meeting-Kultur schlecht ist, in der Hoffnung, die Personalabteilung nimmt sich dem Thema an.
  3. Abfrage von Feedback der Teilnehmer nach dem Meeting, wie zufrieden sie mit dem Meeting waren. Dies wird mindestens solange durchgeführt, bis eine Problemlösung sichtbar wird, und kann nach einer Problemlösung auch ein dauerhaftes Feedback-Instrument sein. Durchgeführt werden kann dies:
    1. Anonym über ein webbasiertes unternehmens-externes System, über das jeder Teilnehmer nach jedem Meeting eine Abfrage zur anonymen Bewertung mit „zufrieden“ und „nicht zufrieden“ erhält.
    2. Über eine Strichliste an der Tür des Meeting-Raumes mit den Kategorien „zufrieden“ und „nicht zufrieden“, in die jeder Teilnehmer beim Verlassen des Meeting-Raumes anonym einen Strich entsprechend seiner Einschätzung macht.
    3. Als letzter Agenda-Punkt in jedem Meeting wird eine Liste mit den Kategorien „zufrieden“ und „nicht zufrieden“ herumgereicht, in der jeder Teilnehmer anonym einen Strich macht, ob er mit dem Meeting zufrieden ist oder nicht. Der Teilnehmer, der als Letzter seinen Strich macht, zählt die Striche in beiden Kategorien und nennt die jeweiligen Anzahlen. Bei Bedarf können die Teilnehmer gleich an Ort und Stelle diskutieren, was sie zu ihrer Bewertung bewogen hat.
  4. Einsatz einer Meeting-Uhr, die nicht nur die Zeit, sondern auch die Meeting-Kosten anzeigt. Mit einem Tool (z.B. Webseite wie www.meeting-counter.de oder ein Zählprogramm auf einem Notebook, Apps für Smartphones und Windows, als Ausführung in Hardware) wird zusätzlich zur abgelaufenen Zeit des Meetings die aufgelaufenen Meeting-Kosten auf Basis der Stundensätze der teilnehmenden Kollegen anzeigt.
  5. Mit den Worten „Man darf über alles reden, nur nicht über eine Stunde!“ verabschiedet sich Projektheld pünktlich nach 60 Minuten aus jedem Meeting, an dem er teilnimmt.
  6. Projektheld sagt die Teilnahme nur noch zu den Meetings zu, von denen er persönlich einen Nutzen erwartet.
  7. Eine Option, die immer besteht, ist, das System zu verlassen. Projektheld könnte also kündigen und sich einen neuen Jobs suchen. Dies ist zugleich auch immer die risikoloseste Option.

Risiko-Klassifizierung der Optionen

Nun sind die Optionen bzgl. ihres Risikos zu bewerten (2b). Jede Option hat ihre eigene „Gefährlichkeit“. Diese hat verschiedene Aspekte und bezieht sich sowohl auf das System (z.B. Störung des Geschäftsablaufs) als auch auf den Hacker persönlich (z.B. Entlassung, Strafanzeige). Gesucht ist daher eine Option, die hoch wirksam und gleichzeitig nicht all zu gefährlich ist.

Culture Hacking Zones_klass
Abbildung 2: Klassifizierte Optionen
Culture Hacking Zones
Abbildung 1: Risiko-Zonen beim Culture Hacking

Entsprechend des Risikos werden drei Zonen (s. Abbildung 1) unterschieden:

  • grün: ungefährlich, ohne große Auswirkungen
  • blau: nachhaltige Auswirkungen
  • rot: „Todeszone“, sehr gefährlich, große Auswirkungen mit (ungeahnten) Konsequenzen.

Culture Hacks sollen im blauen Bereich liegen, um einen nachhaltigen Effekt zu erzeugen ohne allzu gefährlich zu sein.

Projektheld klassifiziert seine Optionen entsprechend des Risikos (2b, s. Abbildung 2).

Durchführen des Hacks

Projektheld entscheidet sich für Option D: Diese macht die Kosten pro Meeting transparent und gleichzeitig deutlich, welchen Wert ein Meeting mindestens „erwirtschaften“ muss. Multipliziert man diese Kosten mit der Umsatzrendite, dann wird deutlich, wieviel Umsatz gemacht werden muss, um sich dieses Meeting „zu leisten“. Diese Zahlen schockieren oft die Mitarbeiter und offenbaren, wieviel tagtäglich durch ineffiziente Meetings verschwendet wird.

Projektheld entscheidet sich für die Variante mit der Webseite auf dem Notebook, da dadurch keine Kosten entstehen. Zur Durchführung des Hacks (3a) nimmt er sein Notebook zum nächsten Meeting mit, ruft die Webseite auf und dreht sein Notebook so, dass alle Meeting-Teilnehmer den Bildschirm sehen können. Dann erläutert er kurz, dass er nur die durch das Meeting entstehenden Kosten transparent machen will. Mehr muss er gar nicht machen, wenn das „Samenkorn seines Hacks auf fruchtbaren Boden fällt“, wird sich alles Weitere entwickeln…

Zur Auswertung (3b) muss Projektheld schauen, ob sich nach einer von ihm gewählten Zeitspanne etwas ändert oder nicht. Sollte das Problem weiterhin bestehen, muss er zwar wieder von vorne beginnen, hat aber viele Einsichten über Problem und Unternehmen gewonnen.

Quellen

Hof10 Hofstede, G. & Hofstede, G.: Cultures and Organizations – Software of the Mind: Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival. McGraw-Hill. 2010.

Lie10 Liebl, F.: Cultural Hacking als Kunst des strategischen Handelns – Mit Franz Liebl [Audio] – 16.04.2010.

Lit14 Little, J. & Scheller, T.: Lean Change Workshop, unveröffentlichte Workshop-Unterlagen

(Dieser Beitrag basiert auf dem Ausgangsmaterial für einen Artikel für das Projekt Magazin)