Lean Startup trifft Change Management

(Artikel als pdf-Datei, in geänderter Form als Artikel in OBJEKTspektrum Ausgabe 06/2014)

Veränderungskompetenz ist die Schlüsselqualifikation der Zukunft. Wir werden noch schneller noch mehr Veränderung erleben als bisher. Jeder ist davon betroffen. Einfache, handhabbare und zuverlässige Verfahren sind gefragt, um Organisationen zu verändern. Die Lösung folgt den Werten „Wir schätzen Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge.“ und „Wir schätzen Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans.“

Lean Change ist eine agile Vorgehensweise für Change Management. Dabei wird über schnelles Feedback die Reaktion, die die Beteiligten auf den Wandel zeigen, aufgenommen und in den weiteren Verlauf integriert. Dadurch ändert sich der Fokus vom Managen des Wandels auf Umgang mit der Reaktion, die Menschen auf Wandel zeigen.

Im Kern geht es bei Lean Change darum, eine Organisation durch Experimente zu verändern. In einer komplexen Welt mit einer hohen Eigendynamik kann nur so eine Anpassung erfolgen (vgl. hierzu [ZOE14-1]). Um das Risiko zu begrenzen und schnell reagieren zu können, werden diese Experimente jeweils möglichst klein gestaltet. Werden als Grundlage dieser Experimente bereits erprobte Change Management-Methoden eingesetzt, ergibt sich Methoden-Sicherheit bei der Durchführung.

Ausgangspunkt

Die Evolution hat ein klares Prinzip: Wer sich nicht oder nicht schnell genug anpasst, stirbt.

Anpassungsfähigkeit ist das Überlebensprinzip. Dies gilt auch für Unternehmen. Für sie ist es heute notwendiger denn je, eine anpassungsfähige Organisation zu sein, um schnell und nachhaltig auf Veränderungen zu reagieren.

Klassisches Change Management geht wie folgt vor:

  • Vorab-Planung: Das Was, Wie und Wie schnell werden vorab festgelegt und im Verlauf der Umsetzung weder überprüft noch angepasst.
  • Experten entwerfen den Change und führen ihn (oft) ohne Einbeziehung der Betroffenen durch. Als Konsequenz erleben die Mitarbeiter Wandel als „Gottesurteil“, das sie weder beeinflussen noch steuern können.

Als Ergebnis beträgt die Erfolgsrate aller Change Management Projekte nur 30%! (verschiedene Studien, vgl. [Oni11])

Als Reaktion auf die geringe Erfolgsquote wird allgemein ein strikteres Vorgehen und eine noch genauere Vorab-Planung empfohlen.

Eine Metastudie von Onirik [Oni11] nennt als Ursache für die geringe Erfolgsrate zwei Hauptgründe: Mangel an strukturiertem Vorgehen und eine zu einfache Auffassung des menschlichen Verhaltens. Die daraus folgende Empfehlung ist ein noch stärker strukturiertes Vorgehen verbunden mit einer komplexeren Auffassung vom Menschen und seinem Verhalten. Dies ist insofern bemerkenswert, als dass beide Punkte einander widersprechen: Eine der menschlichen Komplexität gerecht werdende Auffassung des Verhaltens erfordert ein schrittweises Vorgehen, um die Reaktionen der Menschen auf den Wandel aufzunehmen und entsprechend darauf zu reagieren. Change ist nicht linear und damit auch nicht planbar!

Die o.g. Empfehlungen sind eine Lösung erster Ordnung: Mehr desselben! Dabei ist eine Lösung zweiter Ordnung gefordert: Tue etwas anderes!

Menschen – und damit auch Organisationen – sind komplexe adaptive Systeme und somit nicht deterministisch beschreibbar. Daher kann nur mit Vermutungen und Annahmen darüber gearbeitet werden, was wie ist und wie es verändert werden kann. Mit dieser erheblichen Unsicherheit muss nicht nur explizit umgegangen, sondern auch die Vorgehensweise entsprechend angepasst werden. Damit wird klar, warum klassisches Change Management mit seiner Vorab-Planung scheitern muss: Es werden weder die getroffenen Vorannahmen und Vermutungen im Prozessverlauf überprüft und angepasst, noch wird das Vorgehen selbst entsprechend adaptiert.

Best Practices helfen nicht weiter, da jede Organisation ein eigenes komplexes adaptives System darstellt und Verallgemeinerungen daher nicht möglich sind („Best practice are always past practice“).

Durch fehlgeschlagene oder verzögerte Change Management-Projekte werden enorme Summen verschwendet, allein in den USA Summen zwischen 23 und 55 Mrd. US-$ (verschiedene Studien, vgl. [Oni11]). Enttäuschung und Frustration bei den Mitarbeitern und die daraus folgenden Konsequenzen (Fluktuation, innere Kündigung, „Dienst nach Vorschrift“) sind dabei noch nicht berücksichtigt.

Eine Studie von McKinsey [LaC02] zeigt, dass Unternehmen mit starken Change Management-Fähigkeiten den höchsten Return-on-Invest erreichen und jene mit schwachen den geringsten.

Funktionierendes Change Management zahlt sich aus. Es lohnt sich, in seine Change Management-Fähigkeiten zu investieren!

Lean Startup

Die Situation bei der Entwicklung eines Produktes – und des dazugehörenden Geschäftsmodells – ist vergleichbar mit der im Change Management: Es besteht Unsicherheit nicht nur über den Weg zum Ziel, sondern auch bzgl. der Ausgestaltung des Zieles. Insbesondere auf Start-ups trifft dies zu.

In der Start-up-Szene wird – weil von den Risikokapitalgebern so gefordert – bisher meist planerisch vorgegangen: Der Entrepreneur schreibt den Business-Plan – ein statischer Vorab-Plan – in einer forschungsähnlichen Arbeitsweise am Schreibtisch „im stillen Kämmerlein“. Bevor er mit der Produktentwicklung beginnt, trifft er Aussagen zur Größe der Geschäftsmöglichkeit, zum zu lösenden Problem, der angebotenen Lösung sowie den Umsätzen, Gewinnen und Chash Flows der nächsten 5 Jahre. Steve Blank, der bereits erfolgreich einige Unternehmen gegründet hat, meint dazu [Bla13]: „Außer Venture Capitalists und der ehemaligen Sowjetunion fordert niemand 5-Jahres-Pläne, um das komplett Unbekannte voraus zu planen.“ Entsprechend beträgt die Erfolgsrate bei Start-ups nur 25% [Bla13].

Mit seinem 2011 erschienenen Buch „The Lean Startup“ [Rie11] leitete Eric Ries eine „kopernikanische Wende“ in dieser Vorgehensweise ein: Statt umfangreicher (Vorab-)Planung ist das unmittelbare Feedback auf Hypothesen Ausgangspunkt für die nächsten Ideen und Schritte. Durch dieses iterative und inkrementelle Vorgehen wird schnell Klarheit über die Chancen der Produktidee (und damit der Geschäftsidee) erreicht: Lean Startup bedeutet den expliziten Umgang mit der Unsicherheit bei der Produktentwicklung. Abbildung 1 zeigt den Lean Startup Cycle.

Der Lean Startup Cycle

Die drei Schlüsselprinzipien der Lean Startup-Methode sind [Bla13]:

  • Ausgangspunkt sind immer Hypothesen: Die Entrepreneure akzeptieren, dass sie zunächst nur eine Reihe ungetesteter Hypothesen haben, die auf Vermutungen basieren. Diese Hypothesen werden in einem Business Model Canvas (s.u.) zusammengefasst.
  • Get out of the building!“: Die Entrepreneure müssen „das Gebäude verlassen“, um ihre potentiellen Nutzer, Kunden und Partner zu treffen und mit ihnen die Hypothesen des Business Modells zu überprüfen. Mit den Antworten kommen sie zurück, überarbeiten ihre Hypothesen und gehen anschließend wieder raus, um erneut Feedback einzuholen. Dieser Kreislauf (s.o. Lean Startup Cycle) wird so lange durchlaufen, bis alle Annahmen validiert sind und das Geschäftsmodell mit jedem beliebigen Kunden aus der Zielgruppe funktioniert. Danach muss es nur noch skaliert, „in die Breite gebracht“ werden.
  • iterative und inkrementelle Entwicklung des Produktes: Um Verschwendung von Zeit und Geld zu vermeiden – dies ist der Bezug zur Lean-Philosophie – wird im Gegensatz zur herkömmlichen Vorgehensweise das Produkt iterativ und inkrementell entwickelt (vergleichbar zur agilen Software-Entwicklung). Es wird mit minimalem Aufwand jeweils nur das entwickelt, was gebraucht wird, um die jeweiligen Hypothesen zu testen (s.o. Lean Startup Cycle). Diese Zwischenstufen des Produktes werden das Minimal Viable Product (MVP) genannt, ein Produkt, dass – neben den Realisierungen für die neu zu testenden Hypothesen – die Realisierungen der bereits bestätigten Hypothesen sammelt. Wenn alle Hypothesen validiert sind, enthält das MVP alle notwendigen Produktfunktionen.

Das Lean Startup-Prinzip lässt sich kurz zusammenfassen: Entwickle Produkt und Geschäftsidee iterativ und inkrementell in schnellem Feedback direkt mit den Kunden zuerst auf Papier, bevor Du es baust.

Damit setzt Lean Startup direkt auf der iterativen Struktur des experimentellen Lernens auf:

  • (Start) Tue etwas.
  • Schaue, was passiert.
  • Ziehe Rückschlüsse daraus.
  • Goto (Start)

Ausgehend von Hypothesen soll gehandelt und aus den Ergebnissen gelernt werden, d.h. die gewonnenen neuen Erkenntnisse fließen direkt in den nächsten Schritt ein. Dies wird Validated Learning genannt und umfasst folgende Schritte [Wik1]:

  1. Specify a goal
  2. Specify a metric that represents the goal
  3. Act to achieve the goal
  4. Analyze the metric – did you get closer to the goal?
  5. Improve and try again

Grundlage dazu ist eine Idee aus der Komplexitätstheorie:

Es ist egal, wo Du beginnst, wenn Du nur schnell genug iterierst.

Lean Startup wendet dies explizit an und hat es bekannt gemacht. Diese Grundidee findet nun über die Startup-Szene hinaus begeisterte Anwendung, so auch auf Change Management.

Lean Change

Nach Bekanntwerden des Lean Startup-Prinzips entstand die Idee, dieses Prinzip auf andere Themenbereiche anzuwenden, u.a. auf Change Management [And13, Lit13].

Werden die drei Schlüsselprinzipien der Lean Startup-Methode auf Change Management angewandt, ergeben sich daraus die drei Schlüsselprinzipien des Lean Change Managements:

  • Ausgangspunkt sind immer Hypothesen: Die Beteiligten akzeptieren, dass sie immer nur von Hypothesen ausgehen können – nicht nur zu Beginn der Veränderung, sondern auch in deren Verlauf. Es gibt keine durch Planung erreichbare Sicherheit, da sich menschliches Verhalten – in diesem Fall die Reaktion auf Veränderung – nicht voraussagen lässt. Die Hypothesen werden in einem Lean Change Canvas (s.u.) zusammengefasst.
  • Get out of the planning room!“: Die Change Agents müssen „ihr Planungs-Zimmer verlassen“, um die von der Veränderung Betroffenen zu treffen. Nur wenn diese mitgenommen und zu Beteiligten werden, kann die Veränderung erfolgreich sein. Der höchste Erfolg ist zu erwarten, wenn die Beteiligten die Veränderung selbst erstellen, durchführen und steuern.
  • iterative und inkrementelle Veränderung: Um Verschwendung von Zeit und Geld zu vermeiden – daher Lean Change – wird im Gegensatz zu einer planenden Vorgehensweise die Veränderung iterativ und inkrementell entwickelt. Es wird mit minimalem Aufwand jeweils nur das verändert, was gebraucht wird, um die jeweiligen Hypothesen zu testen. Auf diese Weise wird die Veränderung Stück-für-Stück in der gewünschten Geschwindigkeit herbeigeführt.

Die Idee von Lean Change ist also:

Wir verändern iterativ und inkrementell. Noch vor der Umsetzung testen wir die Veränderungsschritte mit den von der Veränderung Betroffenen. Wir validieren also kleine Veränderungen, wenn diese noch auf dem Papier sind. Und um noch erfolgreicher zu sein, lassen wir die Betroffenen die Veränderung selbst erstellen, durchführen und steuern!

Damit findet ein radikaler Wandel im Change Management-Vorgehen statt:

  1. iteratives und inkrementelles Vorgehen statt allumfassender Vorab-Planung,
  2. Betroffene werden zu Beteiligten, indem sie die Veränderung selbst entwerfen und umsetzen.
  3. Die Veränderung wird von den Beteiligten Stück für Stück entwickelt und in der von ihnen gewählten Geschwindigkeit umgesetzt.

Im Gegensatz zu einem planenden Change Management-Ansatz findet (1.) keine Vorab-Planung statt, sondern die Veränderung wird iterativ und inkrementell entwickelt und umgesetzt: Die in einem Veränderungsschritt gewonnenen Erkenntnisse werden aufgenommen und fließen direkt in die Entwicklung des nächsten Schrittes ein. Je nach gemessenem Erfolg der vorangegangenen Schritte werden die nächsten Schritte geplant und umgesetzt. Abweichungen im Ergebnis eines Schrittes vom Erwarteten lösen einen Lernprozess aus. Widerstand wird gleichzeitig als nützliches Feedback verstanden, und die dem Widerstand zu Grunde liegenden Themen werden in die nächsten Schritte integriert.

Betroffene werden zu Beteiligten (2.), indem ihre schon bei der Entwicklung der Veränderung auftretenden Reaktionen aufgenommen werden und die Veränderung so gestaltet wird, dass die hinter den Reaktionen stehenden Themen integriert sind. Die Beteiligten gestalten nicht nur die Veränderung – sowohl in Inhalt als auch Umfang –, sondern setzen sie auch selbst um. Dazu wird (3.) die Veränderungsmaßnahme in Teilen entwickelt, die so groß sind, wie die Beteiligten es selbst wählen. Damit bestimmen sie nicht nur was und wie geändert wird, sondern auch wie schnell.

Das Lean Change-Prinzip lässt sich kurz zusammenfassen: Die Beteiligten verändern iterativ und inkrementell und testen die Veränderungen noch auf dem Papier, bevor sie diese selbst umsetzen.

So wie die Lean Startup-Methode von Unternehmensgründern und Produktentwicklern selbständig angewandt wird, soll auch Lean Change in Organisationen eigenständig angewandt werden: Lean Change hat das Ziel, Organisationen unabhängig von externen Beratern und Coaches zu machen, indem in der Organisation Lean Change Agents ausgebildet werden, die dann die an der Veränderung Beteiligten anleiten und zu Change Champions ausbilden. Diese führen dann gemeinsam als Team selbständig die Veränderung durch und stoßen später eigenständig weitere Veränderungen an.

Der Lean Change Cycle

Das Vorgehen im Lean Change Management kann analog zum Lean Startup Cycle in einem Kreislauf – dem Lean Change Cycle – abgebildet werden. Dieser umfasst Insights – Options – Experiments. In jedem Durchlauf des Lean Change Cycles wird eine (kleine) Veränderung umgesetzt.

In Insights gewinnen die an der Veränderung Beteiligten zunächst Einsichten darüber, was das Problem ist, was das Problem hinter dem Problem sein könnte, wer möglicherweise Nutzen aus dem Problem zieht etc. Da diese Einsichten auf subjektiven Einschätzungen, Wahrnehmungen und Vermutungen basieren, stellen sie Hypothesen dar, die im Verlauf der Veränderung validiert werden müssen.

In Options werden aufbauend auf den Einsichten Optionen generiert, was wie verändert werden könnte. Hier geht es noch nicht um Realisierbarkeit, sondern darum, möglichst viele Ideen zu sammeln. Im Anschluss werden diese Ideen klassifiziert, z.B. nach Kosten/Aufwand und Wert/Nutzen. Da es darum geht, mit möglichst wenig Aufwand möglichst viel zu erreichen, wird nach Optionen gesucht, die bei geringen Kosten einen hohen Wert liefern. Um Optionen umfassend zu bewerten, ist der Einsatz verschiedener Klassifizierungsmethoden, z.B. nach Kosten-Nutzen sowie Risiko, sinnvoll.

In Experiments wird eine dieser Optionen ausgewählt und umgesetzt. Da wir nur von Hypothesen ausgehen können, haben wir keine Garantie, dass das Gewünschte auch erreicht wird. Daher wird die Umsetzung der Option als Experiment angesehen.

Zu den Experimenten gibt es einen eigenen Sub-Cycle:

  • In Prepare wird die Umsetzung der gewählten Option vorbereitet. Dazu werden Hypothesen über Ausgangs- und Zielzustand erstellt und Messgrößen definiert, anhand derer Fortschritt und Erfolg gemessen werden können.
  • In Introduce wird die aus der Option entwickelte Veränderungsmaßnahme umgesetzt.
  • In Review werden anhand der in Prepare definierten Messgrößen Fortschritt und Erfolg der Veränderung gemessen und aus den Ergebnissen neue Einsichten gewonnen. Diese werden in Insights eingebracht und der Kreislauf beginnt von neuem.

Der Sub-Cycle wird solange wiederholt, bis die Veränderung komplett umgesetzt ist.

Mit den in diesem Durchlauf gewonnenen Einsichten geht der Lean Change Cycle in die nächste Runde.

Abbildung 2 zeigt den kompletten Lean Change Cycle.

Der komplette Lean Change Cycle

Zum Lean Change Cycle ist zu bemerken, dass dieser den Ablauf zwar in strukturierter und linearer Form darstellt und beschreibt, eine Veränderung aber nicht derartig linear ablaufen wird. Das Vorgehen kann als „Dance with the System“ beschrieben werden: Die generelle Vorgehensweise ist definiert, je nach Reaktion des Systems ist in den einzelnen Schritten situativ zu reagieren und vorzugehen.

Wie der Lean Change-Cycle zeigt, ist Lean Change kein einmaliges Projekt, sondern auf Dauer angelegt: Es wird ein dauerhafter Prozess zur Veränderung gestartet! Lean Change ist ein Mittel zur kontinuierlichen Verbesserung auf dem Weg zur Lernenden Organisation.

Lean Change Canvas

Mit dem Business Modell Canvas stellte Alexander Osterwalder [Ost04, Ost10] ein Tool vor, mit dem systematisch und vollständig eine Geschäftsidee entwickelt und in der Umsetzung gesteuert werden kann. Die Idee und die Darstellungsform eines Canvas wurde auf andere Themen, u.a. auf Projekt- und Produktmanagement, angewandt. Entsprechend lag es nahe, Veränderungen damit zu steuern.

Es gibt jedoch methodische Unterschiede zwischen einem Canvas für die Entwicklung eines Business Modells und einem für die Durchführung einer Veränderung. Auf diese soll explizit hingewiesen werden.

Während die Struktur eines Business Modells standardisierbar ist, da es immer auf denselben Bausteinen und Beziehungen zwischen diesen beruht und sich jeweils „nur deren Inhalt“ ändert, haben Veränderungen jeweils ihre eigene Struktur, eigenen Bausteine und eigenen Inhalt. Daher lassen sich Business Modelle mit einem Standard Canvas entwickeln, Veränderungen aber nicht. In der Praxis hat sich gezeigt, dass Veränderungsprojekte scheitern, wenn ein Standard-Canvas zum Einsatz kommt. Die Spezifika der jeweiligen Veränderung werden offensichtlich so nicht umfassend erfasst.

Es gilt die Aussage von Dwight D. Eisenhower: “Pläne sind nichts, Planung ist alles.”: Es geht nicht um den perfekten Canvas (Plan), vielmehr ist der Prozess (Planung) beim Erstellen eines Canvas und die daraus gewonnenen expliziten und impliziten Erkenntnisse wichtiger. Genau dadurch wird ein tieferes Verständnis der Veränderung und die sie auslösenden Themen erreicht, beides führt in der Konsequenz dann zu einer erfolgreicheren Umsetzung. Würde ein fertiger Change Canvas einfach übernommen, fehlten genau diese Erkenntnisse.

Hier schließt sich der Kreis zum eingangs erwähnten Scheitern eines zu planvollen Vorgehens: Wird ein Plan, erst recht ein Standardplan, starr umgesetzt, ist das Scheitern vorprogrammiert. Daher soll kein „Standard Lean Change Canvas für jeden Einsatzfall“ vorgestellt werden, sondern Ideen, was ein Canvas beinhalten und wie er aussehen könnte. Dies ist zugleich ein Kritikpunkt am Lean Change Management-Ansatz von Jeff Anderson [And13]: Mit der detaillierten Vorgabe eines Change Canvas ist sein Ansatz zu sehr following-a-plan statt Anpassen an den konkreten Einsatzfall. Der Canvas muss zu den individuellen Besonderheiten der jeweiligen Organisation passen!

Der Vorteil eines Canvas liegt gerade in seiner einfachen Veränderbarkeit und übersichtlichen Darstellung: Canvases funktionieren, weil sie einfach und leicht an die jeweiligen Erfordernisse angepasst werden können. Das Tool muss den Gegebenheiten angepasst werden und nicht umgekehrt!

Der Lean Change Canvas fasst auf einer Seite alle wichtigen Punkte einer Veränderung zusammen und dient so nicht nur der Steuerung der Veränderung, sondern ebenso der Kommunikation:

  • innerhalb des Veränderungs-Teams durch das gemeinsame Erstellen des Canvas durch alle Beteiligten und
  • außerhalb des Veränderungs-Teams, indem allen Nichtbeteiligten die Möglichkeit gegeben wird, sich zu informieren und ggf. einzubringen. Dazu wird der Canvas an einem unternehmensweit zugänglichen und stark frequentierten Platz ausgehängt.

Mit einem Change Canvas und seinem Erstellungsprozess wird die Beteiligung der Betroffenen erreicht und schnell Feedback eingeholt. Der Aufwand ist im Vergleich zu den umfangreichen Unterlagen des klassischen Change Managements deutlich geringer.

Ein Canvas soll u.a. folgende Aspekte der Veränderung beleuchten und darstellen:

  • WOZU + WARUM
    • Warum machen wir die Veränderung? => Welche Probleme sollen überwunden werden?
    • Wozu ist die Veränderung gut? Wozu machen wir die Veränderung? => Bedeutung der Veränderung für die Organisationen
  • WIE
    • Wie soll der Zielzustand aussehen? => Vision für die Veränderung
    • Wie wird die Veränderung kommuniziert?
    • Wie werden die Beteiligten unterstützt?
  • WAS
    • Was wollen wir erreichen? Was wollen wir messen? => Kriterien für Erfolg und Fortschritt
    • Was soll gemacht werden? => Aktionen
    • Was könnte die Veränderung behindern oder verhindern? => Risiken
  • WER
    • Wer ist von der Veränderung betroffen? => Personen, Prozesse
  • WANN
    • Wann wird was gemacht? => Reihenfolge der Aktionen

Abbildung 3 zeigt ein Beispiel für einen Minimalen Change Canvas.

Minimalen Change Canvas
Abbildung 3: Minimaler Change Canvas

In größeren Veränderungsprojekten gibt es zwei Perspektiven: Während das Veränderungs-Team konkrete Aktionen durchführt, um die Veränderung umzusetzen, unterstützt das Management die Veränderung durch Schaffen von Rahmenbedingungen und Beseitigung von Hindernissen. Beide Sichtweisen führen zu je einem Canvas: dem Team Canvas für das Team und dem Tactic Change Canvas für das Management. Die zugrunde liegenden Fragestellungen (s.o.) sind für beide gleich, lediglich die Perspektive ist jeweils eine andere.

Da Organisationen komplexe adaptive Systeme sind und menschliches Verhalten nicht planbar ist, ist Change Management sowohl Wissenschaft als auch Kunst. Man muss sich deshalb dabei stückweise auf seine Intuition verlassen. Dies können keine Tools übernehmen!

Führung und Management im Lean Change

In Lean Change erfolgt eine klare Trennung zwischen operativer Durchführung, taktischem Management und strategischer Führung.

Während die operative Durchführung den Veränderungs-Teams obliegt (s.o.) und das Management operativ-taktisch unterstützt (z.B. durch Management 3.0), müssen größere Transformationen strategisch geführt werden. Dazu gehört u.a. die Ausrichtung der verschiedenen Veränderungs-Teams auf ein gemeinsames Ziel durch z.B. die Vermittlung von Sinn. Ein Ansatz dazu kann beispielsweise Leadership Treatment sein, das Elemente der Auftragstaktik mit Motivation durch Sinn verbindet.

Methoden für Lean Change

Lean Change macht keinerlei Vorschriften, welche Methoden eingesetzt werden sollen. Alles, was dazu dient, Einsichten zu bekommen, Optionen zu generieren und Experimente zu planen und durchzuführen, kann angewandt werden!

Hier sollen zwei noch nicht allgemein bekannte Methoden kurz vorgestellt werden.

Culture Hacking

Vergleichbar zum Computer Hacking, dem Eindringen in ein Computer-System und die Veränderung von innen heraus, wird unter Culture Hacking [Lit13, Lit14] das Eindringen in eine Kultur und die Veränderung aus ihr heraus verstanden. Dabei werden bewusst und absichtlich explizite und implizite Normen übertreten, Verstecktes sichtbar gemacht, Rituale entlarvt etc. Jede Culture Hacking Aktion ist vom Prinzip her ein Experiment, da Ausgang und Effekt nicht garantiert sind. Ausgehend vom Risiko werden drei Zonen (s. Abbildung 4) unterschieden:

  • grün: ungefährlich, ohne große Auswirkung
  • blau: eine nachhaltige Auswirkung
  • rot: „Todeszone“, sehr gefährlich, große Auswirkungen mit (ungeahnten) Konsequenzen.
Risiko-Zonen beim Culture Hacking
Abbildung 4: Risiko-Zonen beim Culture Hacking

Culture Hacks sollen im blauen Bereich liegen, um einen nachhaltigen Effekt ohne persönliche Konsequenzen (Entlassung etc.) zu haben.

Der Ablauf eines Culture Hacks ist wie folgt:

  1. Was ist das Problem? (Insights)
  2. Wie können wir das Problem aufdecken? (Options)
  3. Wo ordnen wir den Hack ein (grün/blau/rot)? (Klassifizieren der Optionen)
  4. Den Hack durchführen (Experiment)
  5. das Resultat beobachten und daraus lernen. (Insights)

Ein Culture Hack folgt dem Lean Change Cycle.

Lean Coffee

Lean Coffee [Lit13, Lit14] ist ein strukturiertes Format für unstrukturierte Meetings: Es ist ein Treffen ohne vorab definierte Themen und Agenda, meist mit einem Fokus oder Rahmen. Da die Themen für die Teilnehmer relevant sein sollen, bestimmen sie selbst zu Beginn die zu besprechenden Themen. Ein Moderator unterstützt lediglich durch Koordination, z.B. durch Führen eines Kanban-Boards über die Themen mit den Spalten („zu diskutieren“, „in Diskussion“, „diskutiert“) und durch Zeitkontrolle. Im Unterschied zu Open Space

  • gibt es nur eine Diskussion mit allen Teilnehmern,
  • sind die Diskussionen zeitlich begrenzt (time boxed),
  • steht am Ende des Treffens nicht notwendigerweise ein Aktionsplan. Daher eignet sich Lean Coffee besser zum Erfahrungsaustausch.

In Bezug auf Lean Change kann es sinnvoll sein, vorab einen Rahmen für das Lean Coffee anzugeben, z.B. „Lean Coffee zum Stand der Transformation“. Die Einladung erfolgt einfach durch einen Aushang, Abbildung 5 zeigt ein Beispiel.

Aushang für ein Lean Coffee
Abbildung 5: Aushang für ein Lean Coffee

Weitere Methoden können die 8 Schritte nach Kotter, das ADKAR Modell, das 7S-Modell von McKinsey, Blast Radius, Einflusstacho [Pfl13], Suchwerkzeug [Pfl13], Schneider Kulturmatrix, Net-Promoter-Score NPS oder Happyness-Index sein.

Beispiele für den Einsatz von Lean Change

Wo und wie mit dem Change im Unternehmen beginnen?

In einem Versicherungsunternehmen stand eine größere Transformation an und es war nicht klar, wo und wie begonnen werden sollte. Es fehlten Einsichten. Um erste Einsichten zu gewinnen, wurde ein Experiment mit folgenden Hypothesen gestartet:

  • In einem Lean Coffee (s. Methoden) werden sich die Personen zeigen, die an diesem Thema interessiert sind.
  • Die Abteilung mit der höchsten Teilnehmeranzahl zeigt das höchste Interesse am Thema und u.U. die höchste Bereitschaft, mit der Transformation zu starten.

Es erschienen hauptsächlich Business Analysten, einige Architekten und ein paar Projektleiter. Damit war klar, wo am besten begonnen werden sollte: Bei den Business Analysten. Abteilungen mit einigen Teilnehmern wurden für den nächsten Schritt geplant, hier musste vorher noch die Dringlichkeit erhöht werden. Personen, die die einzigen aus ihren Abteilungen waren, wurden als Innovatoren gemäß des Innovation Adoption Lifecycle (vgl. Rogers’ Glockenkurve, [Wik2]) betrachtet und in weitere vorbereitende Schritte eingebunden.

Wie den Change starten?

In einem anderen Projekt wurden aus bereits vorliegenden Einsichten viele verschiedene Optionen generiert. Nun war nicht klar, womit am besten begonnen werden sollte.

Dazu wurden die Optionen entsprechend ihres zu erwartenden Wertes und der zur Durchführung aufzubringenden Kosten klassifiziert. Da mit möglichst wenig Aufwand (Kosten) möglichst viel Nutzen (Wert) geschaffen werden soll, wurden Optionen im Bereich „hoher Wert bei geringen Kosten“ gesucht. Im Beispiel in Abbildung 6 wäre ein Lean Coffee den Optionen Blog und Newsletter vorzuziehen.

Klassifizierung der Optionen nach Wert und Kosten

Wie weitermachen?

In einem weiteren Projekt sollte nach einer gescheiterten bzw. ins Stocken geratenen Transformation eine „Reanimation“ mittels Lean Change gestartet werden. Dazu wurden von externen Change Agents zunächst mit Interviews und Umfragen der aktuelle Stand und die Wahrnehmung der Betroffenen ermittelt (Einsichten). Dabei nahmen sie eine Haltung vergleichbar der eines „neugierigen Beobachters“ oder eines Forschers ein und vermieden jegliche Bewertung, Einschätzung und Urteile.

Es wurde schnell klar, was nach Einschätzung der Betroffenen bereits gut lief und worauf aufgebaut werden konnte. Und was wiederum aus welchen Gründen scheiterte. Diese Einsichten wurden anonymisiert, verdichtet und transparent gemacht. Allein zu sehen, was gut läuft und bereits funktioniert, motivierte alle Beteiligten! Der Teil, der nach Einschätzung der Betroffenen scheiterte, wurde als wertvolle Lernerfahrung und erste Iteration gewertet. Da man nun aufgrund der Einsichten wusste, was nicht funktionierte, konnten neue Optionen geschaffen und dazu Experimente geplant und durchgeführt werden.

Zusammenfassung

Lean Change ist eine iterative und inkrementelle Vorgehensweise für Change Management. Über eine schnelle Feedback-Schleife wird die Reaktion der Beteiligten auf die geplante Veränderung bereits vor der Durchführung aufgenommen und integriert. Dieses adaptive Vorgehen führt zu einer besseren Veränderung. Gleichzeitig lernt die Organisation über sich selbst. Dieses Lernen führt zu kontinuierlicher Verbesserung und erhöht systematisch die Anpassungsfähigkeit der Organisation. Lean Change ist damit der erste Schritt auf dem Weg zur Lernenden Organisation!

Das Neue an Lean Change besteht

  • im iterativen und inkrementellen Vorgehen und der daraus resultierenden adaptiven Entwicklung von Veränderungen,
  • in der aktiven Rolle der Betroffenen als Gestalter und Umsetzer der Veränderung und
  • einer systemischen Sichtweise auf Veränderungen als Experimente im Sinne von “Versuch & Lernen”.

Lean Change führt insgesamt zu einer deutlich höheren Akzeptanz des Wandels bei gleichzeitig erfolgreicherer Umsetzung und nachhaltigen Ergebnissen.


Literatur & Links

And13: Anderson, J: The Lean Change Method. Transform Your Technology Business through Co-Creation and Validated Learning. Managing Agile Organizational Transformation Using Kanban, Kotter, and Lean Startup Thinking. Leanpub. 2013

Bla13: Blank, St.: Why the Lean Start-Up Changes Everything. Harvard Business Review, May 2013

LaC02: LaClair JA & Rao RP: Helping Employees Embrace Change, McKinsey & Co Quarterly, 2002, Number 4., auch online verfügbar URL www.mckinsey.com/insights/organization/helping_employees_embrace_change

Lit13: Little, J: Lean Change Mangement. A feedback-driven approach to change management. Evolving Change Management. Leanpub. 2013

Lit14: Little, J. & Scheller, T.: Lean Change Workshop, unveröffentlichte Workshop-Unterlagen

Oni11: Onirik: Cracking the Change Code, URL: www.onirik.com.au/industry/cracking-the-code-of-change/

Ost04: Osterwalder, A.: The Business Model Ontology – A Proposition In A Design Science Approach. PhD thesis University of Lausanne. URL: www.hec.unil.ch/aosterwa/PhD/Osterwalder_PhD_BM_Ontology.pdf

Ost10: Osterwalder, A., Pigneur, Y.: Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. John Wiley & Sons. 2010

Pfl13: Pfläging, N.: Organisation für Komplexität, BetaCodexPublishing, 2013

Rie11: Ries, E.: The Lean Startup. How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. Crown Business. 2011

Wik1: Validated learning. Wikipedia. URL: en.wikipedia.org/wiki/Validated_learning

Wik2: Diffusion of innovations, Wikipedia, URL: en.wikipedia.org/wiki/Diffusion_of_innovations

ZOE14-1: OrganisationsEntwicklung – Zeitschrift für Organisationsentwicklung und Change Management: Das Experiment – Wie sich Organisationen auf Probe neu erfinden. Heft 3. 2014